Quand le manager devient le fusible du système

Sur le papier, tout semblait clair. La demande d’accompagnement était simple, précise et claire : 4 objectifs définis à atteindre. Je suis en situation pour accompagner une manager compétente et volontaire, décidée à apprendre et évoluer dans sa fonction

Et pourtant,

Rapidement, sur place, au sein de l’entreprise, j’observe des tensions internes, des retards sur les livrables.

En outre, j’assiste à un climat relationnel dégradé, des remontées d’insatisfaction et même quelques collaborateurs en souffrance, désengagés volontairement, évoluant dans un climat de défiance.

Lorsque je suis intervenue, la demande initiale était simple :

“Il faut faire monter la manager en leadership et lui donner des outils de pilotage ». Mais la réalité était plus systémique.

Le symptôme : une manager fragilisée

Rapidement je comprends qu’il me manque des éléments. La manager en question travaillait beaucoup. Elle rentrait d’une absence pour « fatigue extrême » de 2 mois.  Au quotidien, elle ne comptait pas ses heures et s’investissait. Elle voulait bien faire, c’est certain, mais elle peinait à le faire.

Et s’essoufflait et se décourageait.

Ses difficultés étaient réelles :

·        Elle peinait à poser un cadre clair.

·        Elle contrôlait certaines choses et en laissait d’autres dériver.

·        Sa posture oscillait entre proximité excessive et distance défensive.

·        Son équipe manquait de repères stables.

·        Ses relations avec ses N-1 étaient tendues, avec des difficultés à déléguer et à reconnaître leurs compétences.

Nous avons donc travaillé sur :

·        La clarification des missions et des responsabilités

·        Le pilotage et les indicateurs de suivi

·        La structuration des points d’équipe

·        La posture d’autorité sereine

·        La qualité du feedback

Très rapidement elle progressait. Les actions se mettaient en place rapidement de manière organisée et structurée.

Et pourtant, quelque chose résistait. Quelque chose que j’avais constaté à mon arrivée dans l’entreprise et dont j’avais besoin de la confirmation.

Le vrai problème : un système qui fabrique des fusibles.

En observant l’environnement, au début de la mission, un autre élément était apparu.

Son N+1 était lui-même submergé. Il était agité, toujours en retard aux réunions et rendez-vous, ou convoquait ses collaborateurs en dernière minute. Les thématiques des CODIR n’étaient pas agendés et les différents sujets manquaient de suivi.

Le verdict était clair. Sous la multiplicité des dossiers, il ne savait plus donner la vision consolidée de l’activité. Il avait des difficultés à prioriser, entraînant des messages contradictoires.

Sous stress, il compensait. Il micro-manageait. Au quotidien, cela se traduisait par des :

·        Multiplication des contrôles sans logique stratégique

·        Sollicitations permanentes

·        Injonctions contradictoires

·        Reprises de décisions déjà arbitrées

Non pas par volonté de nuire. Mais pour retrouver une illusion de maîtrise.

🔶La manager devenait le point de compression du système. 🔶

Elle absorbait :

·        les demandes incohérentes du N+1

·        la pression des résultats

·        les frustrations de son équipe

·        les urgences mal priorisées

Elle était en train de devenir le fusible.

S’il est nécessaire, voire indispensable de sécuriser la montée en puissance d’un manager, il est essentiel de bien identifier l’origine des difficultés. Et parfois, le problème n’est pas uniquement en niveau N.

Il est systémique.

Un manager ne peut pas stabiliser son équipe si le cadre supérieur n’est pas clarifié et que le N+1 est lui-même en insécurité.

Un manager ne peut pas être solide dans un système instable.

A ce moment-là, mon accompagnement a pris deux directions simultanées :

 La 1^ère a été de renforcer la manager

·        Clarifier ce qui relève réellement de sa responsabilité

·        Apprendre à reformuler et faire préciser les demandes floues

·        Oser poser des limites argumentées

·        Objectiver les priorités par écrit

·        Sécuriser son pilotage avec des indicateurs visibles

Elle a cessé d’absorber. Elle a commencé à cadrer. Elle a préparé ses sujets. S’est appuyée sur ses N-1, et s’est rapprochée de ses équipes.

Elle a retrouvé la maîtrise de son activité et la sérénité.

 La 2^nd a été de faire émerger le dysfonctionnement systémique

L’objectif n’est pas d’être dans l’accusation, ni la mise en cause frontale. Bien au contraire, l’idée était de faire prendre conscience au N+1 sa propre surcharge et de ses difficultés.

En objectivant :

·        Les contradictions

·        Les changements de cap

·        L’absence de priorisation formelle

·        Les impacts concrets sur l’équipe

Lui aussi était en difficulté. Lui aussi avait besoin d’être sécurisé dans sa montée en puissance de Direction.

En quoi était-il difficile d’accepter de se faire accompagner comme sa manager ?

Cette démarche aurait pourtant évité de tomber dans « Le piège du fusible »

🔶Un système sous tension cherche toujours un point de décharge. Et malheureusement, souvent, c’est le manager intermédiaire.

Parce qu’il est au milieu. Parce qu’il absorbe. Parce qu’il veut bien faire.

Mais si l’on se contente de “muscler” le manager sans traiter l’environnement, on le rend simplement plus résistant à l’usure. En aucun cas, il ne devient plus efficace.

Dans les organisations que j’accompagne, je pose souvent cette question :

  Le problème est-il de compétence… ou de structure ?

La réponse change tout et permet surtout que l’accompagnement est un impact profond et durable.

Ce que j’ai appris sur le terrain, c’est que parfois, accompagner un manager, c’est renforcer sa posture, mais c’est aussi protéger son périmètre et oser regarder plus haut dans la chaîne managériale.

Je considère aujourd’hui que cette démarche s’inscrit dans le périmètre de la mission de coaching, car c’est elle seule qui permet d’atteindre les objectifs donnés.