Quand la difficulté est simultanément de niveau N et N+1 : l’approche systémique en coaching

Récemment, j’évoquais le manager devenu le fusible d’un système sous tension. Mais aujourd’hui, j’ai envie d’aller plus loin. Dans certaines situations, la difficulté ne se situe pas uniquement au niveau du manager intermédiaire.

🔸Elle est simultanément présente au niveau N et N+1

Et c’est là que l’approche systémique devient déterminante.

En management, rien n’est isolé. Et on peut affirmer qu’une relation hiérarchique n’est jamais unilatérale. J’observe que le manager influence son N+1.Le N+1 influence son manager. Les comportements se répondent. Les postures s’ajustent. Les tensions se détendent ou s’amplifient.

Un N+1 sous pression peut intensifier le contrôle. Un manager fragilisé peut perdre en marge de manœuvre. C’est ainsi, plus le contrôle augmente, plus l’autonomie diminue.
Plus l’autonomie diminue, plus le contrôle s’intensifie.

Un cercle systémique s’installe. Il y a un schéma de comportements automatiques qui se répètent et dont il est difficile de sortir, sans une réelle prise de conscience conjointe.

Chercher un “responsable” devient alors contre-productif.

Ce n’est pas une question de faute individuelle.

C’est une question de dynamique relationnelle et organisationnelle.

Ce qui est essentiel de comprendre, c’est que derrière le micro-management existe une tentative de maîtrise.

En effet, le micro-management n’est généralement pas une stratégie consciente de domination. C’est souvent une réponse au stress ressenti.

Je rencontre fréquemment des N+1 débordés, avec une absence de vision consolidée de l’activité, des objectifs multiples peu priorisés, et une forte pression de résultats.

Le contrôle devient alors une manière de se rassurer et de pouvoir « rendre des comptes au-dessus », se justifier, montrer qu’on est présent, actif et que les chiffres sont suivis rigoureusement. On peut donner des explications sur la situation.

S’il donne le sentiment de maîtrise et avec un sentiment de réassurance, ce mécanisme crée paradoxalement :

• plus de tensions,
• moins de clarté,
• davantage d’épuisement,
• une baisse progressive de la performance au niveau du manager et de ses équipes.

L’objectif premier n’est non seulement pas atteint, mais on s’en éloigne à grand pas.

Pourquoi accompagner simultanément N et N+1 ?

Lorsque la difficulté est systémique, l’accompagnement doit l’être aussi.

Intervenir uniquement auprès du manager intermédiaire peut renforcer ses compétences…
sans modifier l’environnement qui le fragilise.

À mon sens, il est souvent plus pertinent que le même coach intervienne auprès des deux niveaux, dans un cadre strictement éthique.

Cette position peut surprendre, pensant qu’il pourrait y avoir un conflit d’intérêt, la coach prenant partie pour l’une ou l’autre des parties. Cela ne devrait jamais être le cas. En effet, la coach travaille pour un objectif individuel, mais qui doit servir l’objectif de l’entreprise.

C’est toutefois la position que j’adopte, car je détiens une lecture globale de la dynamique, à travers les attentes mutuelles, les malentendus, les écarts de perception, les zones de tension invisibles.

L’objectif n’est pas de protéger un niveau contre un autre.

L’objectif est de restaurer une cohérence organisationnelle au service de l’activité, des objectifs stratégiques, de la qualité de service, et de la santé des équipes.

Bien sûr, certaines conditions sont indispensables dans un tel accompagnement. Conditions qui sont les fondamentaux de la pratique du coaching comme une neutralité absolue, une confidentialité totale, une posture bienveillante, un cap commun clairement défini.

Le cap n’est pas émotionnel. Il est organisationnel. En revanche, agir sur les blocages émotionnels permet de se recentrer sur les leviers de management.

Il s’agit de permettre que la performance s’exprime dans des conditions saines, sans générer d’absentéisme ni d’épuisement chronique.

Mon objectif, vous l’avez compris, c’est d’aller au bout de l’accompagnement et d’obtenir des résultats réels et durables.

Accompagner un seul maillon renforce l’individu. Accompagner la dynamique transforme le système.

Mon action va porter sur une redéfinition du périmètre de chacun de clarifier les rôles, de sécuriser les priorités, et de restaurer une confiance fonctionnelle. C’est à cette profondeur que les résultats deviennent durables.

La véritable question n’est donc pas : qui doit changer ?

Mais quelle dynamique devons-nous faire évoluer pour que la performance, l’efficacité et la santé collective coexistent ?

C’est là que commence le travail systémique.